餐厅QSC做不好，都是营运不给力吗？

经济繁荣时，大家竞争的是品牌定位好不好、顶层设计是否完善、裂变模式怎么做，是创造增量的问题；潮水退去后，真正关乎生存的是门店基本功，是如何在存量市场中求发展。关于基本功最直观的表达，是这一餐的消费，带给顾客带来的体验是什么。只有良好的体验，才能带来高概率的复购和拉新。乡村基创始人李红说，疫情没有打倒乡村基，因为我们基本功扎实。

无论行业新人，还是连锁巨头，对基本功的认知落脚点都是QSC。

一、QSC是什么？

QSC概念起源于麦当劳。1937年—1955年，创立初期的麦当劳，经过不同业态探索，最终确立了追求标准化和快速出餐的快餐模式。1955年，进入规模化复制阶段，QSC开始被确立为麦当劳的经营哲学，1975年，代表“物有所值的就餐体验”的“V”被加入其中，形成了行业延续至今的QSC&V黄金准则。

Quality——品质：品质保证，直接影响顾客来店的频次；Service——服务：亲切的态度和完整的服务流程，是基本的待客之道；Cleanliness——清洁：既影响颜值，又保证食品安全的落实；
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QSC&V黄金准则

这个法则不但指导着麦当劳全球店铺的稳定经营，也是餐饮行业衡量顾客满意度的标尺，是连锁维持高水准运营的必备管理工具。在一家组织构架完整的餐饮企业里，保持高水准的QSC往往是运营部门的核心工作之一，而另一个与之平行，或行政层级高于运营部的督导部，负责监督和检验运营部QSC的执行标准。在餐企无忧商学院开展门店第三方稽核和追踪工作时发现，不少餐企QSC相关的绩效，和运营部门高度相关，而更深度的流程和制度，没有得到应有的关注和完善。但问题往往在于，QSC做不好，都是运营不给力吗？

二、这些问题不能忽略

2.1 一把手的重视

中国精细化管理大家卢南，在所有的授课和咨询交付中，总是把“解放思想”放在第一部分，然后才是经营干货。在他看来，所有的提升都要四步走：应知——应会——检查——改善。“应知”不止是知道这事儿怎么做（HOW），还包括知道为什么要这么做(WHY)。只有先想通，才能顺畅执行。每个优秀的连锁品牌，都有过死磕QSC的经历。死磕过程中的最大痛苦，是要求过的问题反复发生。创立两年半时间，就入围大众点评重庆必吃榜，并且成为“全球唯一上榜黑珍珠的重庆火锅店”的重庆周师兄火锅，曾在门店第三方稽核中发现，虽然经营标准很细化了，但门店在执行过程中经常打折扣，比如：上餐时间超时，规定10分钟内出餐完毕，但部分门店总会有几分钟超时；出品不标准，摆盘中要求放鲜花花片装点食材，有时放的是绿叶。这些乍一看是无关紧要的细节，却都直接影响着顾客体验。“为了消灭这些问题，我们下了狠功夫，不但思想上重视，而且完善各个相关制度和工作流程”：

◆ 加大监督力度：除了原来的内部稽核，我们在2019年3月，增加了专业的第三方稽核和顾客监督，“前者是为了从专业的顾客视角，帮我们发现问题、解决问题，后者是为接住顾客不好的体验，建立更好的复购通道”；

◆ 完善绩效制度：对应的稽核反馈结果，建立起标准清晰的奖惩机制；
◆ 培训跟进机制：定期对发现的问题做复盘，归类后每个门店进行针对性培训；对于每家公司而言，贯彻一项改革的前提是“上下同欲”，这种来自一把手的重视和推动力，是改革落地的基础。

2.2 产品研发与菜单设计

前段时间，朋友圈流传着一个关于出餐慢的段子：送餐小哥嫌店家出餐慢，自己撸起袖子，做起了菜。上餐速度是QSC的关键指标之一，不同品类对应的合理出餐时间不同，通常快餐要求在10分钟内出餐。“快餐目前是一门刀尖上的生意，想要做好必须做到极致效率”，有餐饮老板这样表达效率对快餐的意义。出餐慢，除了员工动作和后厨动线方面的原因，还要看产品研发与菜单设计是否合理。

1. 产品标准化：尤其是新品研发，更应该注重这个原则，出餐的标准化有助于提升整体的出餐速度；
2. 精简菜单SKU：有助于厨师熟练掌握各个口味，配菜人员也会掌握好每个菜用量，默契地相互配合，从而提升出餐速度；
3. 做好营业额预估：能预估出菜品的备餐数量，才能在人力排班和备货方面，应对高峰时期用餐；
4. 三张小票原则：每次打印3份小票，1份给到厨师，1份给到配菜，1份作为底单，有助于岗位协作；
5. 效率化套餐：不少餐厅为方便顾客选择，会设置套餐，建议主推套餐为制作效率最高的搭配。

2.3 门店动线设计效率意识内化的表现之一是，开一家新店之前，会用效率思维设计动线。看到海底捞员工每天运动5万步，有的餐饮老板会觉得，后厨人员多走几步也没什么。这种现象可以被称作认知陷阱。

海底捞员工的5万步，是在服务过程中产生的，这个过程是在实实在在创造顾客价值。而后厨每多走一步，都在造成浪费，不但浪费厨师的体力和时间，还会影响出餐效率。随着精细化意识加深，九锅一堂在做厨房和前厅路线设计时，特别注重线路最短，以达到最快上菜的目的。“我们厨房的厨师不需要走动，只站在一个固定位置即可完成工作。”

三、深化流程和制度

“和其它目标导向的工作不同，QSC不是一个静态的结果或标准，而是永无止境的动态改善过程”，创立19年的中国十大粉面代表品牌姐弟俩土豆粉这样总结道。

从一个4平方的街边小店，到500家门店的连锁规模，给顾客最直观的印象，不止是越来越大的品牌影响力，还有不断提升的消费体验。日本船井中国区开创人郎禄媛认为，连锁有太多体系，目前中国餐饮企业最紧需建立的是QSC体系。我们做连锁，一定是要做到：什么时候吃都是一样的味道；到哪一家门店去吃都是一样的体验；是百吃不厌的味道。QSC真正考验的不是多么高超的专业技能，而是日拱一卒的坚持和改善。运营部门当然要有舍我其谁的专业精神和担当，但要把这项内功，做成品牌壁垒和核心竞争力，还需要从不断优化制度，推动各个部门协作。

那么，餐厅应该如何制定符合自己门店情况的QSC运营管理流程呢？