餐饮连锁的日常管理

这些年，随着中国经济的发展，西方的各种管理理论陆续引进。有了很多好的实践。 但是，我们也看到一些盲目的甚至是错误的管理方法。比如，阿米巴在中国就被很多咨询机构做成了单个业务单元的绩效奖金制度。还比如“中国积分制”的全国巡演式课程，似乎搞好积分，员工有了排名就可以改进工作的绩效。还有一些创始人，认为只要做了“合伙人”机制，大家的积极性调动起来了，就可以做好管理。

John Shook先生在《学习型管理》中写道：一个放任主义，高高在上的领导，只会设定目标，然后把事情分派给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你能达到目标。”

而现实当中，这样的领导还不少。

我们今天就谈谈餐饮连锁企业的管理层应该怎么做到精益的日常管理。

我理解的精益日常管理包括哪些内容呢？如下图：

概括来说就是：

1、 日常管理首先要标准化，有一个基础的标准，才能加以管理

2、 将管理可视化，无论是5S，还是可视化的报表，看板管理等等。可视化使问题更容易被暴露，管理效率提高

3、 管理层定期检查和辅导是日常管理的关键。无论是区现场，还是与人的定期沟通。 像John Shook先生说的那种只管目标的管理者，是懒政。

4、 上述三点，都应该围绕顾客价值。尤其是要注意不同企业的顾客不同，顾客需求不同。所以，日常管理的机制也应该有所不同，以最大化满足顾客的需求，为顾客创造价值。

然后，在日常管理异常，我们说有三大类的异常需要管理

1、 物品，就是用5S

2、 人员，就是用标准化

3、 绩效，就是用KPI

当以上出现异常的时候，我们用PDCA的方法持续改善。从而达到企业的良好管理。

那么，连锁餐饮管理什么？

我们分门店管理和公司职能部门管理两个方面和大家介绍一下。

门店管理

在星巴克，有一种说法，星巴克门店管理的是三个范畴：业务，伙伴，顾客

具体来说：

业务：管理的是经营的收入，成本，不同品类的销售情况，利润等等

伙伴：管理的是人员配置，离职率，人员发展等等

顾客：管理的是顾客满意度，顾客构成，会员体系等等

职能部门管理

而为了实现门店这些管理的结果，在各个连锁企业的职能部门，必须做好自己的部门管理工作。这些工作，和工业企业的职能部门非常类似。当然，也有一些是餐饮连锁的特色。

比如：

开发拓展部：需要能合理规划符合品牌战略发展的门店选址，并由效率的与商业地产接触，取得房租合理，落位合理的门店店址。

工程部：需要研究符合自己品牌的工程和施工标准。并且保质保量的完成门店的装修和交付。交付的门店要符合顾客和运营的实际需求。

供应链：要配合研发和门店开拓的需求，找到符合产品质量的原材料，并且有效地规划配送到各地不同的门店。

以上这些部门的管理，在各大连锁企业，都会由相关的管理指标和制度。

举例来说：

开发拓展部，听起来只有一个指标就是开店的门店数量。其实不然。为了让公司整体的管理高效，在很多连锁餐饮企业，开发拓展部还有其他一些指标，

比如：

门店营业周数，这个指标，可以避免开发拓展部一年当中，前面开店少，到年底疯狂开店的情况。按照精益思想的理论，这是公司管理层为了消除“不均衡”的一个重要管理手段。否则，在过去我工作的肯德基和星巴克，都发生过年底开很多门店，整个公司，无论是工程，物流，还是营运都累的半死。

还有一个指标，是开店成功率。就是开出来的门店和实际预估的对比。不过，这个指标，在企业不同的发展周期，要求不同。肯德基在快速发展要2：1领先麦当劳的时候，领导层就表示不要太高的成功率。不过，即使这样，由于其强大的体系和流程，肯德基的开店成功率还是非常高的。

所以连锁餐饮企业首先需要明确需要管理什么？然后各个职能部门需要围绕自己的企业的顾客价值和管理的协同来设定合理的KPI，然后持续改善。

连锁餐饮业怎么管理？精益日常管理的几个要点在连锁餐饮企业里是怎么体现的呢？

1、标准化

连锁餐饮企业的标准化，简单的来说可以分为：产品标准，服务标准和管理标准。而管理标准化又可以分为门店相关的管理标准和公司职能部门的管理标准。

比如，下面这个图片里面的标准，是门店有关的标准化体系。

当然，如果细分起来，在业务管理的各个职能部门都要有相对应的标准。

比如，前面提到的：

开发拓展部选址的标准。即使是基于大数据的选址，还是需要一个内部评估，决策的标准。在星巴克，每一家新门店的选址，都是在基于网络规划的策划。然后，基于一个内部的决策机制：包括该选址是否符合公司的新城市，新店整体规划；门店店址的综合评估；销售预估；投资回报率计算等等。尤其是基于商圈和类似门店的数据，做出门店的销售预估，投资回报率计算，在星巴克都设定了非常明确的标准和决策条件。

工程部，门店平面布局，动线设计，道具，工程标准。这些标准，必须包括的是营运操作动线的标准，当然也细致到灯光的亮度，对座位的匹配；防鼠的施工标准等等。

2、可视化

可视化在连锁餐饮中被广泛运用。

比如：

a) 灯光照明的色点管理，这个最基本的可视化管理方法。当年在肯德基上班的时候，每一家新店，都要根据自己的门店灯光和照明情况，设定“开店，白天，傍晚，打烊“的灯光开启计划。当然，值班经理的定期巡视，始终有一个要点是走到户外，看看自己们的招牌是否在应该开启照明的时候是亮着的。（不过，上个月，刚刚听到老朋友反馈，肯德基的外部招牌灯光已经是自动设定开启了）

b) 人力部署图，在星巴克，每家门店结合自己的业务情况，都有一个人力部署图。规划了在不同销售情况下，需要几个人，每个人的主要工作和次要工作。甚至在值班经理的培训课程里面，还有一个模拟的门店平面图，给学员来练习合理的人力部署

c) 肯德基报表可视化的案例：Pacesetter：这个报表很有意思。肯德基把不同销售规模的门店，分成很多的小组（因为，很多业务指标，在销售规模差距比较大的门店是没有可比性的，比如，人员效率，损耗占比等）。然后，把这些销售比较接近的门店的各类业务指标数据放到一张表格里面。做横向对比。这个表格会设定一个标准（比如平均值），如果你的门店某项数据是没有达到标准的，表格中就会被标注为红色。而区域经理每次收到自己门店相关的Pacesetter报表，就会针对其中的红色项与店长展开讨论。

3、管理层的日常监督和辅导

a) 值班管理（现场管理），一般来说，连锁餐饮企业都会为门店值班管理制定一套标准。这是管理日常监督和辅导的最基础环节。比如，值班经理每天早班应该做的检查和准备工作。 值班中巡视的重点。等等。很多企业，都会印刷一本“执勤手册“。要求值班经理每天按照手册的要求，做好”人员，物料和设备“的管理工作。

b) 区经理自查辅导，区经理对门店的自查和辅导，是发展店经理的重要方法。在肯德基，区经理被要求每个季度至少对自己管辖的门店进行全面的稽核检查工作，这样可以确保门店按照公司的标准和流程在运作。同时，也可以发现门店的机会点，对相关伙伴进行辅导。而这些检查，通常和门店的奖金收入没有太大的关系。

c) 总部飞行检查，曾经是肯德基快速发展过程中的很重要的管理手段。

d) 第三方检查，往往是食品安全相关的检查。当然，也有一些企业会聘请外部市调公司做“神秘顾客“评估。

e) 例会制度，层级例会。还记得以前在星巴克工作的时候，每个星期的例会是雷打不动的。从公司，到营运经理，区经理，门店。每周的例会是针对周报的数据，最新的行销等开展。而每月的例会是在月度的损益分析出来以后的重要复盘。当然，穿插其中的有“人才盘点会议“，”新店筹备会议“，”预算“等等。这些不同维度的复盘和沟通，确保着大型连锁企业的日常管理有序开展。

以上是我个人理解的连锁餐饮企业的日常管理。结合这几年服务连锁企业搭建管理体系的案例，以下几点，可能是大家在日常管理中需要注意的：

1、 标准化，一定要符合自己企业的需求和顾客价值。比如，快餐真的不是需要学习海底捞的服务；比如，初创期的企业，真的不要急着去写很多SOP。

2、 标准化的体系搭建，要模块化。很多企业的“流程再造/体系搭建”项目组，似乎是为了显得工作成果很大，事无巨细的写很多的SOP，而其中很多可能是重复的，或者说废话连篇。一个简单的例子：我曾经看到过一家企业的产品操作手册，每一个产品的SOP，前面都详细说明了洗手消毒，个人卫生，仪容仪表，设备操作等标准。而这些通用的信息，本来是可以模块化的出现一次，在产品SOP就只是带过，只有专注于产品就好。同样的逻辑，是很多类似的产品，真的没有必要每个产品都写一次完整的SOP。就像星巴克的拿铁咖啡，香草拿铁，榛果拿铁等等，其实只要一个拿铁咖啡的SOP就够了，其他类似的产品，备注一下什么步骤加入什么糖浆。

3、 可视化是可以大大提高管理的效率。尤其是报表的可视化。千万不要让你的营运业务人员，去自己统计数据，找出问题。到达一定规模的企业，最好是有专门的数据和分析团队，把各个层级的运营管理团队需要的管理报表数据统计和可视化出来。

4、 管理者的定期检查和辅导：千万不要用指标的考核代替现场观察和定期检查。如本文最初提到的《学习型管理》书中提到的错误领导。如果管理只是设定目标，然后考核目标，奖励和惩罚，那么管理真是太容易了。

詹姆士·兰卡斯特在他的《精益管理的日常实践》一书中写道：日常管理体系要求管理层每天投入精力并严守纪律。

而约翰·舒克先生在《学习型管理》一书中写道：

而丰田的领导层想知道你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。” 只有这时，一个领导，才能辅导一个真正的问题解决者。

有效的日常管理，从工作标准开始，持续改善；有效的日常管理，领导者总是去现场，去发现问题，并协助下属解决问题“